(Er.Pa.)– Nel “racconto” dei territori ci si imbatte con grande frequenza in imprese cheAldo Bonomi ha definito (in una ricerca realizzata in collaborazione con la Fondazione Symbola) “coesive”, soggetti fondanti di quell’economia dei “luoghi” che ha rappresentato una risorsa particolarmente importante negli anni della crisi e che – certamente – si configura come un “pilastro”sul quale poggiare le politiche di rilancio nel breve e nel medio periodo. In questa “categoria” di aziende “coesive” rientrano – proprio per loro genesi e “Dna” – le imprese familiari** (vedi scheda 2 in fondo all’articolo). Quando è possibile utilizzare l’aggettivo “familiare”? “(…) Quando una o poche famiglie, collegate da vincoli di parentela, di affinità o da solide alleanze, detengono una quota del capitale di rischio sufficiente ad assicurare il controllo dell’impresa”, (Corbetta, 1995). Se, invece, si fa riferimento alla definizione del Codice Civile (art. 230 bis), si può parlare di impresa familiare quando il familiare presta la sua attività di lavoro in modo continuativo nell’impresa (o nella famiglia). Il tratto “dominante” si rintraccia nella collaborazione dei familiari con l’imprenditore.Per quanto riguarda più specificamente il concetto di “familiare” con questa espressione si intendono: il coniuge, i parenti entro il terzo grado (ad esempio: figli, genitori, fratelli, nonni, ecc..) e gli affini entro il secondo grado (ad esempio: suoceri, nuore, generi, cognati). Ma il profilo di prioritario interesse resta – dal punto di vista dell’economia dei “luoghi” – la forte incidenza di queste aziende (riconducibili oltre che al controllo della proprietà anche alla gestione manageriale diretta) sull’universo complessivo della nostra realtà produttiva.
Carmen Gallucci* (vedi scheda 1 in fondo all’articolo), docente di Finanza Aziendale e Family Business dell’Università degli Studi di Salerno, è considerata una delle massime esperte di questa particolare “fetta” del panorama di imprese campane e meridionali. Autrice di numerose pubblicazioni, è la responsabile scientificadelle attività di ricerca promosse dall’Osservatorio delle Imprese familiari dell’Ateneo salernitano. “Va subito chiarito – dice a salernoeconomy.it – che le imprese familiari rappresentano un patrimonio dei nostri territori spesso sottovalutato dalla filiera istituzionale che stenta a percepire il valore sociale di queste esperienze. In realtà, intorno a queste aziende è possibile rintracciare, invece, la storia di intere comunità locali. Se pensiamo allaFerrero, per fare un esempio a tutti noto, come non rendersi conto che la sua vicenda di company town è il paradigma di riferimento per comprendere a fondo che cosa possono diventare negli anni le best practices di imprese familiari?”. “Eppure – continua Gallucci – non si riscontra intorno a questo importante fenomeno l’attenzione dovuta a tutti i livelli. Insomma – probabilmente anche per una mancata presa di coscienza complessiva degli stessi imprenditori a capo delle aziende di famiglia – non sono ancora considerate una risorsa a tutti gli effetti delle comunità nelle quali insistono. Nel Nord Est, giusto per capirci, si organizzano i percorsi guidati in queste aziende ed è nato il filone del turismo manifatturiero. Ma, ripeto, il problema di fondo è che sia nel pubblico che nel privato, non si è ancora evidentemente del tutto maturi per affrontare le criticità alla base di un tasso di mortalità di queste aziende molto consistente. Il 30% sopravvive alla seconda generazione, soloil 15% alla terza. E si contano sulle dita di una mano quelle che si spingono oltre la terza generazione (3%)”.
Professoressa Gallucci, quando si può parlare di aziende familiari vere e proprie?
“I parametri che siamo soliti utilizzare sono principalmente due: la proprietà di una famiglia è superiore alla soglia del cinquanta per cento e nei ruoli strategici dei processi decisionali si collocano persone legate da legami familiari che collaborano con il titolare dell’azienda”.
Quali sono le problematiche che si riscontrano al loro interno e che, poi, comportano conseguenze talmente gravi da mettere a repentaglio la sopravvivenza stessa del family business?
“Guardi, contrariamente a quello che comunemente si crede, non si tratta di un mero problema legato alla trasmissione della proprietà. E’, invece, un problema relativo alla trasmissione del ruolo imprenditoriale all’interno dell’azienda”.
Può entrare nel merito?
“Intendo evidenziare che molto spesso la famiglia sottovaluta il profilo operativo che deve possedere la persona individuata per succedere al fondatore e che deve incarnare il ruolo di leader, di capo dell’azienda. I nostri studi ci dicono che se il designato non ha una forte propensione al cambiamento e all’innovazione – che è l’aspetto preminente di un imprenditore – l’azienda entra facilmente in crisi. Non è il semplice (tecnicamente) passaggio di quote che determina la continuità della vita dell’impresa. La difficoltà si materializza tutta intera nella trasmissione della leadership, che è molto più difficile”.
E, quindi, si vivono le “crisi” che sono prima di tutto di carattere interno, familiare.
“E’ proprio così. Si tende a non cogliere il momento del passaggio del testimone come vero e proprio banco di prova per consolidare la continuità competitiva dell’azienda. Ed in questo modo deflagrano le crisi che contaminano due ambiti diversi: l’organizzazione aziendale e la dialettica familiare”.
Quali sono i “rimedi” possibili?
“Nella mia esperienza di docente, ma anche di professionista che segue questi casi da diversi anni, ho maturato la convinzione che è possibile mettere in atto azioni di processo ben prima del momento della trasmissione della leadership aziendale. Almeno sette/otto anni prima del cambio della guardia sul ponte di comando. Mantenendo, allo stesso tempo, l’armonia familiare che una priorità sostanziale in questo tipo di esperienze imprenditoriali”.
A suo giudizio, perché scattano i “conflitti”? Questione di interessi finanziari?
“Non credo che sia la lettura prevalente da dare a questi eventi. Ritengo, invece, che occorra lavorare con grande attenzione e sensibilità alla realizzazione di una convivenza intergenerazionale certamente difficile, ma non impossibile. Esistono ben sperimentati strumenti di governance aziendale che possono garantire un equilibrio non effimero nei rapporti tra la generazione emergente (junior) e la generazione uscente (senior). E, poi, in alcuni casi è indispensabile prendere atto di un altro fattore sostanziale”.
Quale?
“Non è automatico che la generazione junior sia in possesso delle doti personali e professionali adeguate ad assumere la leadership dell’impresa. Coloro che sono chiamati a trasferire il ruolo di guida dell’azienda devono valutare a fondo le qualità complessive del soggetto che dovrà sostituirli. Non è un compito facile, soprattutto quando possono prendere il sopravvento elementi emozionali o affettivi. Ma in questo caso – quando non si ravvisano le doti richieste – si può e si deve intervenire per tempo. Prima di tutto con un’adeguata attività formativa e motivazionale utile prima di tutto allo stesso soggetto junior, che avrà la possibilità di comprendere bene quali sono le attitudini che dovrà mettere in campo e le responsabilità che dovrà assumersi”.
Un’ultima domanda. Imprese familiari più competitive e pronte a vivere le sfide dei mercati “glocali” in quale modo possono “migliorare” la qualità dei territori dove sono insediate?
“Ritorniamo al ragionamento iniziale. Queste aziende sono una risorsa dei nostri territori. Occorre agire contemporaneamente su due leve. Da un lato spingere i corpi intermedi, le associazioni datoriali e le organizzazioni dei lavoratori a prendere maggiore coscienza delle potenzialità che il family business può sviluppare in termini di produzione di reddito, di aumento dei livelli occupazionali e di implementazione delle relazioni con il tessuto economico e produttivo nel quale esso si genera (con tutte le positive conseguenze del caso); dall’altro sensibilizzare le istituzioni – a tutti i livelli – del ruolo di fattore di crescita socio/economico che queste aziende hanno ricoperto e sono in grado ancora di ricoprire nei prossimi anni. E’ una sfida importante, da combattere tutti insieme, vincendo prima di tutto le reciproche diffidenze”.

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*La scheda 1/Sintesi nota biografica.

Carmen Gallucciè Professore Associato di Finanza Aziendale e Family Business presso il Dipartimento di Scienze Aziendali – Management & Innovation System (DISA-MIS) dell’Università degli Studi di Salerno dove svolge da anni attività di ricerca, in particolare, sul tema del passaggio generazionale, unendo allo studio teorico attività di consulenza e formazione per diverse realtà familiari. E’ autore di numerose pubblicazioni in materia di family business,tra cui un lavoro dal titolo “La finanza straordinaria per la sfida generazionale. Soluzioni per la continuità dell’impresa di famiglia”. E’ responsabile scientifico delle attività di ricerca promosse dall’Osservatorio delle Imprese familiari del DISA-MIS sin dalla sua attivazione.

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**La scheda 2/ I numeri delle imprese familiari in Campania (Osservatorio delle imprese familiari (DISA-MIS, Università di Salerno, 2014).

5864 sono società di capitali e società di persone non quotate operanti in Campania, escluse, quindi, le ditte individuali, attive alla data di estrazione dalla banca dati AIDA, Bureau van Dijk e controllate almeno al 50% da una o più famiglie.
Le imprese sono state distinte sulla base del modello di governancein:

Pure family: 5224 imprese guidate da soli leader familiari
Pure outside: 266 imprese con una leadership (individuale o collegiale) totalmente esterna alla famiglia di controllo;
Mixed: 374 imprese con una compresenza (nei modelli collegiali) di leader familiari e non
Totale 5.864

Nota metodologica: La familiarità del Presidente, dell’Amministratore Delegato e dell’Amministratore Unico e di tutti i membri del CdA è stata rilevata sulla base delle informazioni (cognome, età, indirizzo di residenza) rilevabili dalle visure storiche di ciascuna azienda e dalla Banca dati AIDA (Bureau Van Dijk).